余热电站工程的基建组织困惑

机器虎

各位大侠，我在一个余热发电企业工程部工作，公司有EPC项目，也有EMC项目。但我公司在余热电站基建过程中，建设进度一直严重滞后于计划要求，个人理解其中的原因：一是行业“三边工程”普遍、我公司也不例外，断断续续的设计出图导致余热电站项目建设窝工严重、基建进度滞后；二是与正常的火电项目相比，余热电站项目装机容量较小，致使余热发电项目的项目部很小，就5个人左右，没有专职的财务、技经、材料和安质人员，这些人员都在公司职能部门，并为项目部提供服务，因此1个项目部要面临与公司多个部门的协调，审批流程繁杂，不像大机组的项目部人员齐备、自主权充足、审批流程简捷，对工期自然会产生负面影响；三是公司计划调度系统力量薄弱，公司主管余热电站基建的副总、工程部总监、计划部总监等主要高管都是技术背景，缺乏基建生产基础的计划调度经历，在计划调度方面只了解方向、不清楚细节，不知道如何组建合理完备的计划调度体系来协调基建进度。不知道我的看法是否正确，请各位大侠踊跃发言、提供解决思路。

marine25

16楼讲得很有道理

连雨

一个项目的进度取决于这个项目的主要负责人还有监理公司的办事力度。负责人的经验、担当性、协调组织能力直接会影响工程的进展情况，比如：图纸设计，余热电站现在来说是一套很是成熟的技术，大同而小异，断断续续的设计出图只能说明其设计人员没有对现场情况进行充分的调研，也就是“办公室”图纸，这样的状况会导致承建单位不乐于接受，因为在工程招标的时候各种价格已经敲定，不断的改动会带来利益上的得失，这就要求负责人怎么去重新快速抚平这台“天平”简单一点就是怎么发现承建方所出现的错误，而不是听到图纸怎么样我就怎么干，不服从所谓的更改，而造成一点小事协调时间长耽误工期。怎么利用监理把工程的主导权牢牢抓在手中，这就要在“利益”上下功夫，让监理、承建单位感觉到危机感，一不小心就会少赚好多钱。
作为公司领导，他们关心的是“结果”，而不是过程，但是作为领导他主题希望工程早结束，机组早并网，利益早回收，所以，这个“负责人”，怎么能调动起领导的积极性，去及时回复、处理在现场所发生的问题四至关重要的。

余热电站本身组建人员很少，但是你要考虑到人员少的优越性，就是权力集中，不要有了问题就开会，各负责人汇报，这不是时间吗？一个合格的项目负责人是起到决定性的作用。个人见解，只供参考啊。

机器虎

北漂 发表于 2013-8-2 08:20
这种性质的总包管理就要求项目现场负责人具有很强的综合能力，工作按排要求有前瞻性，然后细化实施，细节决 ...

谢谢!这种项目经理很难招到啊。

北漂

这种性质的总包管理就要求项目现场负责人具有很强的综合能力，工作按排要求有前瞻性，然后细化实施，细节决定成败。

机器虎

喂灶猫 发表于 2013-6-21 14:07
余热发电是一个单位的辅助产业，而火电厂是单位的主业，副业的待遇能和主业比吗？另外，余热发电工程建设主 ...

答非所问，哭笑不得！

喂灶猫

余热发电是一个单位的辅助产业，而火电厂是单位的主业，副业的待遇能和主业比吗？另外，余热发电工程建设主要是总外包形式的，主业单位不可能为了一个副业项目而投资吧，估计是这样吧。

机器虎

感觉对工程管理有兴趣的人不多啊。

admin

论坛在升级改版，会有更多施工管理方面的人员注册进来！

admin

这里大多数应是运行管理的！

机器虎

相信论坛一定会越办越好！是否考虑在各种qq群、电建论坛等地方做做广告？或用短信做做广告，就像那些炒股短信广告类似。否则知道的人太少，影响论坛的发展速度。

马门溪龙

是的 积思广益 坛友的力量是无穷尽的

机器虎

马门溪龙 发表于 2012-6-25 23:43
细节决定成败，没有发现的问题，才是最大的问题，发现问题是能力，解决问题是成

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马门溪龙

细节决定成败，没有发现的问题，才是最大的问题，发现问题是能力，解决问题是成

机器虎

没人能解答吗？:'(

机器虎

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marine25

楼主的问题分析的很具体，感同身受